A napokban egy rendkívül inspiratív kerekasztal beszélgetésen vettem részt a Borealis Catalyst Group szervezésében. A rendezvény központi témája a szervezeti, munkahelyi bizalom volt, amit a meghívott HR felső vezetők próbáltak megválaszolni-megvitatni. Ezekből a gondolatokból szeretnék nektek szemezgetni:

Tudtad? A Skandináv országokban a megkérdezett munkavállalók 74%-a megbízik a munkahelyi szervezetben, míg a magyarok pusztán 23%-a. Ennek mi lehet szerinted az oka?

A játszmák jelentik a szervezet bizalomindexének halálát

Minden munkahely életének egyik legbonyolultabb kérdése a munkatársak közötti információ áramlása. Ez a fajta flow mégis képes elakadni egy ponton. Tipikusan azokban a szervezetekben jelenik meg az "információs bizalmatlanság",

ahol a kommunikáció kevésbé nyílt,

ahol az emberek félnek, hogy az ötletüket "lenyúlják",

ahol nincsenek motiválva gondolataik egymással való megosztására.

Jogosan merül fel a kérdés, hogy az adott cég rendelkezik egyáltalán hiteles jövőképpel? És ezzel a jövőképpel az emberek tisztában vannak? Pontosan tudja mindenki, hogy mi a cél és ahhoz a saját munkájával miként járul hozzá? Be vannak vonva a közös sikerekbe?

Ha nem ismered a szervezeti célokat, akkor nem tudsz hozzájuk kapcsolódni

Ha a vezető hiteles, akkor elhiszik neki

Rendkívül fontos feladat hárul a vezetőre. Amennyiben egy vezető képes hitelessé válni a munkavállalók szemében, akkor neki biztosan el fogják hinni a vállalat jövőképét, ő lesz az, aki mögé felsorakoznak és akiért harcolnak.

Érdekes történetet mesélt nekem egy HR vezető ezzel a fajta hitelességgel kapcsolatban. Pár éve volt egy termelő gyár, amit akvizíció keretében felvásároltak, majd fél év múlva bezártak. Viszont ebben a fél évben is működniük kellett és meglepő módon mindenki (azaz a közösség) apait-anyait beletett. Enerváltság helyett a lehető legjobb munkát végezték el. Ez csakis azért valósulhatott meg, mivel volt egy hiteles vezető, illetve az évek folyamán sikerült kialakítani egyfajta szilárd szervezeti bizalmat.

Hogyan fogalmazzuk meg ezt a fajta bizalmat?

Bízhatok abban, hogy a másik tette jó hatással lesz rám. - fogalmazta meg Müller Diána (Organizational Development & Talent Acquisition vezetője, Telenor Magyarország)

Tovább folytatva a gondolatmenetet rámutatott  egy igen súlyos problémára. Amikor a cég kommunikációja a "people first", azaz a munkavállalók mindenek felett,  az első krízishelyzetben a tulajdonosi érdekek mindezt mégis felülírják.

Ezzel kapcsolatban jutott eszembe egy közelmúltbeli esemény.

Pénzügyi blog révén alapvetően a pénzügyi világból vannak tapasztalataim. Amikor hallottam Diána gondolatait erről a people first dologról, akkor egyből eszembe jutott 2018 harmadik negyedéve, amikor egyik napról a másikra a Magyar Állam megszüntette a lakástakarékok állami támogatását.

A piac legnagyobb szereplője a Fundamenta volt. Másfél napig lehetett még kötni a szerződéseket és az ügynökök beindultak azzal a tudattal, hogy nagyjából két nap múlva elvesztik a megélhetésüket (nem köthetnek többé lakástakarékot állami támogatással). Éveken keresztül ez a vállalat azt mutatta magáról, hogy a munkavállalói a legfontosabbak (céges autók, incentive utazások...stb).

Mégis a legkritikusabb pillanatban a tulajdonosi érdekek mindezt felülírták és meghirdettek egy olyan lehetőséget, miszerint az ügynököket kihagyva, online és számlanyitási díj nélkül lehet megkötni ezeket a szerződéseket. Ezzel szemben a fundamentás ügynökök által kötött szerződéseknél a nyitási díj akár 80 000 forintot is jelenthetett szerződésenként. Tehát a cég az értékesítési folyamatból ki akarta hagyni a saját munkatársait, üzletkötőit, akiknek a jövedelme a megkötött szerződések számától függött, mint jutalék.

Azt gondolom, ez egy tipikus példája volt annak, amit Diána is megemlített.

Milyen bizalmi tényezők játszanak még fontos szerepet?

dr. Hajtó Zoltán (HR igazgató, Lapker Zrt.) szerint az átlátható, transzparens működés rendkívül fontos egy szervezet életében, ha bizalmat szeretnénk kiépíteni. Az átláthatóság azonban rávilágít a hibákra is és az emberek félnek hibázni. Ez a fajta félelem az, ami meggátolja őket abban, hogy felvállalják a saját gondolataikat, tévedéseiket. Véleménye szerint ezt úgy lehet megoldani, ha maga a menedzsment is felvállalja saját tévedéseit és megmutatja a dolgozóinak, hogy hibázni lehet és nem baj, hiszen tanulhatunk belőle.

Müller Diána szerint gyakran a HR-en van a feszültség 1-1 radikálisabb változás előtt, amikor az emberek már érzik, hogy valami készül, de még nem lehet nekik semmit mondani, mivel a változással kapcsolatos döntésnek  be kell járnia a szokásos útvonalat. Mindeközben az információ még nem teljes körű, nem végleges.

A HR kiemelt feladata a vezetők tanítása arra, hogyan kommunikáljanak a munkatársakkal - osztotta meg gondolatait Rappensberger Marianna (Senior HR Business Partner, Raiffeisen Bank)

 Barcza Ilona (Európai HR vezető, volt GE HR Igazgató) véleménye szerint a vezetők egyre több ponton kapcsolódnak a munkavállalókhoz. Ilyen kapcsolódási pont például a közösségi médián keresztüli kapcsolódás, ahol a "főnök" látja miket mondanak a munkavállalók a cégről. Ez a fajta "hangulatfelmérés" rendkívül fontos, hiszen ezek az oldalak sokkal nyíltabb és őszintébb kommunikációt tesz lehetővé, mint egy többszintű szervezet.

Negatív jövőkép esetén mi a helyzet?

 dr. Hajtó Zoltán mondott egy nagyon érdekes dolgot! Szerinte nem minden szervezetnek  van feltétlenül olyan pozitív jövőképe, amibe lehetne integrálni az embereket. Egy nagyon jó kérdést vetett fel. Mi történik akkor, ha a cégnek kifejezetten negatív a jövőképe? Ezt hogyan lehet kommunikálni a dolgozók felé?

Negatív jövőkép lehet például egy bank életében a digitalizáció miatti tömeges elbocsájtás. Például a német nagy bankok egy ilyesfajta digitalizációs ciklus közepén tartanak, amikor tömeges elbocsájtásokat hajtanak végre a technológiai fejlesztések során.

Müller Diána azt tapasztalta, hogy a bizalom sérülésének, hiányának köszönhetően, egy cég életét jelentősen megnehezítheti az úgynevezett információféltés, aminek következményeként lecsökken a tudásmegosztás szintje és a munkatársak úgymond "visszavesznek a lendületből". Ha a dolgozó úgy érzi, hogy az érdekei nincsenek megfelelően képviselve a szervezetben, akkor kevésbé fog azért bármit is megtenni.

Hogyan mérjük a bizalmat?

Érkezett a kérdés a résztvevőkhöz. Rappensberger Ilona szerint a "HR a kultúra őrzője és megvalósítója." Azonban a bizalom mérése rendkívül bonyolult, többek szerint kivitelezhetetlen megoldást jelent a cégek számára.

Ekkor érkezett a megoldási javaslat Szabó Norbert, digitális tanácsadó, projektmenedzser (Borealis Catalyst Group) prezentálásában. Egy új, magyar szervezeti bizalommérő eszköz, a TrustBuilder jelentheti a megoldást.

Miután egyeztettem Norbival, kaptam tőle 5 egyedi linket, amin keresztül ki lehet próbálni a programot. Ha írsz nekem és még szabad a link, akkor szívesen átdobom. szarvas.norbert@iflgroup.hu